荐读：我帮百亿大公司做私域！
腾讯说私域流水超10亿企业已达30家。这其中，一定包含ZENX知定堂服务的一家客户。
All in私域一年，这家直销企业的私域流水已经占到总流水的10-15%之间，最高甚至到了30%。而这还是试点状态下——知定堂副总裁钱晟轶告诉见实，私域现在是这家公司全力all in的战略目标，现在仍处在部分试点阶段，完成后的规模显然会更大。
作为直接参与者，钱晟轶和见实复盘了从0到1的全过程。其中有细节：这个团队是如何用大标杆的方式跑通MVP，并放给全部团队借鉴学习；有全局：如何从“四在线”的角度居高临下做出战略布局。也有中间带来的阻碍，及形成的结论等。
其中内容非常连贯，见实干脆选择其中部分采用了口述体方式——一是即便部分分享，也长达5000多字。二是更多精彩的思考和模型，还没有来得及释放，见实干脆也邀请了钱晟轶，参与见实2021年度私域大会，干脆在大会上做详细分享。点击「阅读原文」即可提前锁定门票。现在则不妨先沉浸到钱晟轶的干货中去，先启发并留出更多问题，好面对面时再深入。如下，Enjoy：
01
四个问题与四在线
2020年，我们开始和一家国内领先直销企业整体合作。直销行业在中国近20年，算是一个古老行业，前十年朝阳时期，那时招代理人体系和分销体系非常容易，也能把销售网络快速搭建起来。
经历29年持续发展，这家公司已成长为全球TOP级直销公司，具备完善的产品供应链、销售代理人体系和自有研发体系，自研自产自销能力非常强。但这几年，他们在生意层面碰到最大问题就是数字化，包括移动互联网对整个行业的冲击，产生了几个问题：
第一个问题，也是最大问题，代理人供给变少了。直销企业基本模式其实是B to b to c模式，中间的b就是代理人体系，但今天90后、00后年轻人对直销不怎么关注，兼职或全职也有更多可选项和替代性。特别是下沉市场，新人进门是这个行业碰到的一个共性问题，如果今天没有一个很强的源源不断输血供给，行业未来堪忧。
第二个问题，数字化对传统销售模式端和用户端冲击非常明显，用户到店很难。原来直销运作模式大都是通过线下口碑、到店服务来做销售，现在线上化以后，用户到店次数减少，线下体验店活动会越来越难做。现在全国30万小b里大概有7000家左右零售体验店，规模大小不一，以偏二线到三线下沉市场为主，但这些小b影响用户到店已经变得很难。
第三个问题，传统销售模式遇到挑战，内部人才组织架构和经验匮乏。原来内部组织体系是传统B to b to c模式，数字化以后虽然也做了大量的内部基建，但从意识层面到人才、经验、操作都比较匮乏。
这三个核心问题加上去年疫情对线下传统冲击，推动了企业转型。其实2019年时公司就开始逐渐做战略改变，但一直没有all in，疫情期间线下门店几乎全关，提供了一个倒逼公司组织应对数字化、线上化的契机，我们也是在那个时间节点介入。2020年疫情发生后，全公司自上而下，从总裁到底下执行层，都认识到数字化是唯一出路，也是他们内部一个核心战略。
到现在，这家公司线上生意占比已成一个绝对增加的生意，这部分生意原来完全没有，去年才5%，今年已经达到平均10%~15%甚至30%。
再回头看，从整个生态和打法的选择角度来讲，原先的b to b to c的直销模型是基于用户信任模型，虽然发生在线下但也算是真正意义上的信任电商。
数字化后，需要构建的是把原先线下的那套信任模型搬到线上，现在私域以信任为核心、以用户关系为基础的销售基础模型，和过去完全匹配。所以，某种意义上，我们认为私域其实就是直销的迭代，两者在底层逻辑完全互补。
这种迁移，我们基本会搭建四个不同方向，我称为“四在线”：
图片来源：ZENX知定堂
一、组织在线：以内部员工为核心
从2019年底2020年初，这家直销企业组织在线开始了，分了两步走：第一步，先把包括小b在内的所有内部组织架构搬到企业微信上；第二步，从2020年上半年开始把伙伴和外部用户搬到线上。
这个阶段有几个关键动作要留意，动作一是意识层面的转型，内部层面需要做大量工作，包括前期资源、项目沟通、意识同步、行为和数字化应用的科普、在公司内部层面形成对企业微信的整体画面感和安全感、后续如何应用、优势和好处等，传统公司如果不先在内部达成思想和认知统一是很难推的。动作二是组织员工、伙伴相互学习和分享，形成整体共识。动作三是让内部推行员工先行，把内部管理先切到企微去应用普及。
然后就是培养核心用户立出标杆，我们第一批精挑细选了20个小b做种子，陪他们跑通整个业务流。包括从线上预热到线下打卡，结束后再让这些伙伴和用户裂变拉新，这样既跑通了MVP，又把标杆案例树立起来。形成闭环后，就可以不断复制，将原来整个线下业务场景搬到线上。
二、管理在线：分为团队管理和客户管理
团队管理是把总部和小b之间的连接在线化，客户管理是把小b跟用户终端之间的管理现场化。
组建以微信生态为核心的内部沟通工具，能降低沟通成本，但也因为有几十万的小b，对内部挑战很大，而且直销行业中，管理体系是自上而下的正金字塔形，单个个体没办法看到全局，更需要有一个很强的工具自上而下、从总部分别处达到各个不同市场和团队。
客户管理上，社区和私聊是两个核心点，解决外部用户的日常沟通，及潜在新用户拉新问题。
传统直销公司线下活动氛围很强，没有疫情时年会都2-3万人。去年我们做了一场线上运营年会，包括从前期导流到线上拉新、线上预热、线下活动、线上活动直播、后续线上销售的完整闭环，非常成功，内部评价也很高，最终的直播DAU达到了1500万，大量都是外部用户、拉新用户和对产品感兴趣的潜在用户。
整个年会其实是把私域场景扩展化了，把私域场景原先的线下业务和线下活动做了很好融合。另外年度还有四次比较大型表彰会活动，我们同样把活动跟线上私域运作结合。
所以从管理在线和业务线上讲，试点MVP完成，加上局部区域市场覆盖，是完成了转型的第一步。现阶段更多往整个b to b to c方向做复制，未来还会通过私域跟公域联动探索更新线上数字化模式。
三、业务在线：把整个业务流、交易流以及线上线下活动的联动在线
针对伙伴管理的需要，这家企业内部搭了一个比较完善的中台，通过内部小程序做整个物料分发、销售线索跟踪、业务活动推广、交易结算等，形成基于企业微信的线上展业闭环。而且结合小程序，我们和客户方还一起共创梳理、构建业务场景，助力小b跟进顾客、促成交易。
四、数据在线：打通从注册到交易的完整数据闭环和链路
他们内部有一个比较强的IT团队，完成潜客从注册一直到承接小b的分配，由c端分配给小b，再由小b完成后续交易，整个完整链路去做数据闭环收拢。目前他们正在积极推动线上业务规范化、小b应用常态化，并积累更多经营数据，希望未来真正实现数据驱动业务转型。
02
要跳出私域看私域
从进入到小b体系注册，到后续交易链路都基本构建完成，我们花了一年半时间。从原先数字化初始阶段，到现在相对完整的数字化转型第一步。目前企业微信DAU有20多万，外部顾客总规模几百万。
整个数字化转型都紧扣公司的战略规划，小步迭代，既保留原有线下直销网络的优势，又积极探索适合直销行业的私域模型。一是将原有的分销商体系、全国几千家专卖店、体验中心形成服务用户的网络超级节点，二是可以把新消费品品牌的营销手法、包装手法、运营手法和工具结合在一起，改造现有的整个业务体系。
很多转型动作都是围绕这个思路在走，包括对产品创新、产品改造、拉新体系、拉新方式到改造整个小b的沟通方式和转型方式，都是围绕原有基础去做。最好的方式是在原有体系上做革新，做改造，符合今天数字化的大环境和大背景。
实际工作中，我们更关注企微DAU以及企微DAU所带出的外部用户。以及看整个线上生意占比。刚才提到线上生意今年已达10%~15%，甚至30%，就是一个绝对增量。
现在几个测试区域、测试团队和测试市场中，线上生意占比这个核心指标，基本达到了25%左右，上下波动还比较大。但综合看，在目前，线下受到疫情的冲击业务不断萎缩，线上基本弥补了线下颓势。
今天这些作为标杆和测试的小b，其实还不是直营体系，只是加盟体系。这个人群只是在追随私域。
这家直营企业已经发展了20年了，核心小b画像都是50后、60后，要让他们在这个阶段拥抱私域还是有挑战的，这些人群惯性思维特别强，线上东西对他们来讲会有很多挑战，这是实际状况。即使到今天看，大概40%~50%小b已经跟上了，还有一半在观望，所以我们说只是完成了转型第一步。
在推进私域化、数字化过程中，也遇到了很多阻碍。
很多人都惧怕改变，这是人的本性，尤其很多行业本身存在壁垒，原先过得挺好，外部行业很难进来，改变的动力和意愿是不足的。
很多传统品牌商比零售商慢很多，业务一线跟全员相比也差别特别大。业务一线感受到的冲击和想改变的饥渴感、紧迫感很强，但传统公司组织体系庞大，内部有各种各样员工，让全员立马产生危机感特别难。
决策层、管理层要跨出来看自己的行业，也要跨出私域来看。
私域其实是一种思考方式，基于这样一种思考方式，如何迭代未来业务模式？当然不是所有行业都适合用私域的打法。所以最紧迫改造的，反而是底层逻辑、基于信任逻辑和用户关系逻辑，在这个基础上企业去做业务改造。
任何一个行业都得变，只是变的方式和角度不一样。传统私域里面的工具便利性、企微跟微信的联动是杀手锏，很多行业都会有应用空间。比如农业其实非常传统，但因为农户、零售商都上线了，所以也开始在玩微信、玩抖音。
今天私域分成两个方向，一个流量型，高流量低留存模型，不那么健康，我们也不是最看好。更看好的还是服务型私域，比如零售、高客单品类，这些是天然适合做私域。
所以从另外一个逻辑来看，除了快消直接在私域里做服务、做交付，更多服务型行业，跟线上直接交付没关系，但它可以将原来在线下完成的交流沟通，搬到线上强化沟通效率和沟通承载，这也是拉近品牌跟用户、零售店之间的联系。
所以一定要跳出私域看私域，私域能起到的价值点不仅在最后销售交付那一刻，还在前置性交流、拉新、复购环节。有很多传统行业可以做的空间。
03
变化在哪里
私域化后，这家直销企业发现年轻用户稍微多一点，且线上交互比率有了明显提升，用户习惯在线上交流。从小b角度看，线上使用工具频次也在拉高。更重要是，更年轻小B正在进来。
其实这很重要。因为整个私域化、数字化转型的完成，需要更多年轻人进来。
企业自己也在往几个方向改造：第一，整体形象上，从品牌和产品能够变得更适应年轻人口味。
运营数字化转型只是第一步，也是基建。下一步企业已在探讨未来是不是有新的商业模式。核心在于数字化能带来公司品牌的年轻化、运作方式未来有更多的可能性。
在这个行业，无论是零售商,还是品牌商，一个比较完整的架构应该由三个团队构成：1.数字化团队解决统一技术规划、底层收口；2.市场团队对所有商品价格定价做收口；3.HR培训，包括销售团队的管理，对整个私域网络或私域节点的激励和kpi的考核和制定。
很多公司都会有数字化团队，早期负责数字营销最多，转型负责私域也最贴合，但职责边界范畴会变得更广。（还有电商部门转型负责，这和操盘手、高管有密切关系）。今天私域对很多公司来说是一个额外的新增通路，需要对应的商品定价促销、销售网络的铺设支持有统一规划，包括实体店。要确保全公司动作保持一致性，收口要统一。
第三个部门是比较重要的核心，跟整个管理、销售队伍密切相关，要确新的KPI、新规则、新绩效激励分配制度。
这三个问题看着简单，其实启动阶段问题最大。我称为所谓262原则：
20%非常支持，60%跟随公司政策，20%负隅顽抗。一开始有蛮多负面声音，用户归属还只是其中之一，更多还是来自于意识形态改造和意愿度的节奏问题，不愿意做改变是最难的。经过半年推进后，整体声音才基本保持一致，意识也统一了，只是存在动作是不是跟得上的问题。
在帮传统企业数字化升级过程中，有几个试错经验很宝贵：
一是心态层面需要去做梳理和控制。规模体量越大，转型越难，就越需要有一个相对平和的心态，有节奏地控制转型速率。很多事情提前做未必有好的结果，但不做肯定不行。
二是先后顺序。意识先行是整个改造里最重要的，一定是自上而下的。意识层面没办法同频，事情要么推进不下去，要么推进速率和效果很差。为什么说私域确实是一把手工程，因为它改造的不是一个战术，而是整个业务模式和生意运作模式。
原来经营流量，现在经营用户，必须得有一个非常精细化的体系化运作和改造，这个过程需要持续推进。
三是认知层面上一定是系统工程，是融入到企业每一个机体的细胞，线上和线下就是一体化的，线下也可以数字化。所以今天看到相对有些成果的企业，都是自上而下在做推进，而且都是战略级别。
另一个下力气的地方是线上操作成本的简便化，各种素材、话题物料、话术的提取等。以及对一线员工的能力要求。前期做mvp时，看他们业务场景中有哪些能顺利迁移到线上，跑通后再梳理sop。如去年有个典型案例，是怎么线上线下结合做小型活动。
传统做法是直销员邀约顾客来店体验相应产品，或参加其他小型活动。我们调整成：在小型活动前，通过群裂变方式召集更多有意向顾客，让对体验感兴趣的人参与进来，并设置到线下领取激励，到线下当天就顺理成章做产品体验、跟用户建立起了第一次联系。后续产品体验反馈才能转化，购买之后使用注意事项也会顺理成章连接起来。
这时我们会进一步帮助完成消费者和直销员间的必要沟通，建立持续连接。一方面，把散群用户按照高意向和低意向做好分层，方便继续跟进。另一方面，帮助直销员跟消费者在企微上建立持续联系，一般活动结束三天后会结束散群，直销员分头跟进已经转化的消费者，和未转化但有高意向的消费者，对低意向消费者直接安排市场来指定人做持续跟进，等待下一次活动再去启动。
这个sop梳理完后，会给到所有对接直销员的服务同事，由他们向各个地区直销员进行讲解推广，整套应用就能在整个业务场景中快速铺下去。
从全局角度来讲，这个企业已经沉淀了一个非常合适的模型框架，有线下入口、流量资源，无论是销售团队、经销商团队、导购团队还是零售店都可以去做复制，当然行业差别也会很大。
对于大规模体量型的传统企业的改造、升级，无非就是从这几个框架去做：产品销售团队、意识基础底层，加上整体节奏推进。很多行业只要符合这些特征都可以改造，只是具体的战术和商品不一样。